越来越多的企业在选择上ERP，越来越多的企业在使用ERP，但真正对选型ERP和应用ERP有很正确的观念的企业和管理者却并不太多。因此也造成决策中的很多“盲点”。笔者以在企业信息化领域中多年的经验，来分析其中的一些问题点，让正在选型或已经应用了ERP的企业能有所启发。以下从两个阶段来说明：选型中和实施后。

　　当一个企业在选型ERP，必定会有多家不同的软件厂商来参与竞争，经过一段时间你来我往的作“秀”，企业已经眼花缭乱，对产品已经分不清优劣，雾里看花，感觉大家都一样，忘记了自己的“关键需求”是什么，在这种情况下，要求软件厂商报价，让软件厂商打价格战，企业也趁机压价，最后选择价格适合，软件并不适用的厂家。这样的ERP项目，失败的风险很大。所以选型的时候“关键需求”一定要把握住。

　　另外一种情况是，很多企业没有应用过ERP，或者应用ERP失败过，又或者是ERP推动者不愿意承担责任，抱着“试试看”的心理来选择ERP。让某些不负责任的软件厂商抓住了企业的这种心理，要么告诉你保证你成功，要么告诉你说我免费提供软件给你试用，不成功不用花成本。真的是这样吗?可以说，没有哪个软件厂商敢这样保证，即便是全球顶级的ERP软件SAP，所以如果有软件厂商敢这样说，不是他忽悠你就是你被忽悠，没有一个软件厂商会把项目成功写进合同，不成功就以几倍的成本做出赔偿。因为项目成功涉及的因素很多，不是某方面来决定的。另外，所谓的软件免费使用其实也是满足企业的求稳心理，企业应用ERP过程中，最大的成本并不是软件成本，而是顾问费用和与之配套的硬件、人工成本、机会成本。企业一旦上了“贼船”，恐怕是很难下来，只有乖乖的掏钱出来，否则被“威胁”说做不好是企业不愿意投资

　　“天下没有免费的午餐”这句话永远都是对的，企业别被这些小利蒙蔽了眼睛。一次失败如果说还有机会重新再来，如果跌倒两次，对企业的打击可以说是致命的，以后都不敢有人再提上ERP的事了。企业上ERP是一件很重要的事情，牵涉到企业的方方面面，关系到企业的管理水平的提升和竞争力的提升，一旦下定决心要做，就不要以“试试看”的心理来做，要有破釜成舟的决心来推动，而且在项目推行过程中，“强势”推导，铲除一切阻力;这样项目才能得到成功。可以想象，如果决策者以“试试看”的心理来做，下面具体做事的人能全情投入吗?要知道，ERP项目推行过程中，具体做事的工作人员既要做目前已经在做的工作，还要配合ERP进行大量数据的收集整理和输入工作，如果所做的工作只是为了做个尝试，肯定谁都不会认真去做。结果也可想而知。这样的“尝试”能作为判定未来ERP能否成功应用的依据吗?

　　应用阶段，企业决策层应该有清醒的目标，上ERP究竟是要改善什么?提高什么?达到怎样的目标?本人曾经调研过一个企业，在启动ERP项目的时候定了很多目标，其中一个目标是降低库存，在应用了ERP一年以后，库存不降反升，在得知这个情况后，企业的一个股东就发出感叹：原来我们的钱全部堆在仓库里!确实如此，很多企业在应用ERP的时候存在很多的期望，但在后面就忘记了，只要在有些方面能改善，起到效果就不再去检讨之前定下的目标了。其实这家企业的问题并不难解决，后来了解情况以后才知道问题出在PMC部门，PMC作业人员将ERP的一个参数设错了。在MRP运算的时候，会考虑安全库存和经济批量，PMC在设置这些值的时候，只考虑了确保生产不停线，没有考虑降低库存的要求，因为是ERP自动计算需求，计算出来后也不去核对，结果是仓库材料堆都堆不下了。所以，ERP是个工具，用得好会帮企业带来极大的效益，用得不好反而会带来损失，企业在应用ERP的过程中，首先别忘记了初始的目标，用来作为企业努力的方向，在达成这些目标后，更加应该细化目标和提出更高的目标，让ERP充分发挥它的作用，也许在做这些的时候还需要再投资，如果在分析投资回报率后，发现回报率很高，还是值得去做的。其实这里面又讲到另外一个问题，就是在ERP投入的时候，很多企业会考虑要用多少钱，没有去考虑会产生多大的效益。我有个客户，做塑胶产品，他们在应用ERP标准功能后，发现ERP计算出生产计划后，还需要人工操作注塑机发指令，这样不仅效率低，而且存在错误法指令的风险。于是就向软件公司提出想法，并投入了一些资金，开发出ERP与注塑机之间的接口程序，让ERP的指令直接发送到注塑机，要生产什么产品，生产多少数量，需要投各种材料多少，全部自动控制。效益包括节省了一个人、大量纸张、材料的浪费和效率提高。投入的资金从节省的人力上一年就完全可以收回了，其他的都是赚的，尤其从长远来看，投资回报更加可观。

　　有些企业在应用了ERP后，会像人吸了鸦片一样，陷入“痴迷”状态，把企业的方方面面都用信息化手段来管理和控制，这是一种境界，因为这些企业已经尝到了“甜头”，不过，在此还是提醒这些“痴迷者”，要充分考虑信息系统的“一体化”，千万别让信息系统每个部分成了“信息孤岛”。多个不同厂家的系统，在出现问题后的沟通协调工作也很大，出现问题有可能互相推托，这样解决问题的效率也会非常的低。所以建议企业在选择软件产品的，优先选择同一家的产品，不仅可以获得更加优惠的折扣，还可以享受“一体化”集成带来的诸多好处。

　　企业ERP决策中的“盲点”会有很多很多，不一而足，不可能在一篇文章中能列举全面，仅以本人所见所思来表述，希望能给企业管理者提供参考。
我们应该清楚，国内模具制造企业相比外资模具企业的优势主要还是体现在成本优势上，但这种优势会越来越不明显。国内模具企业的劣势主要体现在管理水平的落后、技术水平的落后、生产设备的落后、人才培训机制的落后等。近年来随着模具企业对先进设备的引用、先进观念的实施使得自身发展速度大大提高，但还存在不足。国内的模具企业多数存在安于现状的想法，并没有意识到企业要想可持续发展还必须不断学习，坚持创新。

    定位准确是发展的基础

    根据自己的技术、资金、设备等条件，准确确立自己的产品定位和市场定位是当前模具企业需要重视的问题。

    我国模具企业多数是自产自配的工模具车间（分厂），专业模具厂也大多数是“大而全”、“小而全”的组织形式。为了达到经营的目的，什么样的模具订单都可能接。

    中国模具工业协会经营管理委员会潘尧枬秘书长认为，现在国内模具企业的发展要明确自己的方向和目标，不要盲目发展，也不要注重形式主义，要做“小而专、小而精”的企业。

    而外资模具企业大多围绕汽车、电子、医疗等产业的模具需求，确定自己的产品定位和市场定位。为了在市场竞争中求生存、求发展，每个模具厂家都有自己的优势技术和产品，并都采取专业化的生产方式。许多小企业，由于坚持走小而专、小而精、小而特的专业化生产之路，取得了良好的效益。

    模具企业要发展，硬件是关键。国内很多企业为了迅速发展，购买了很多先进昂贵的设备。投入很多，但不一定会有人用。先进设备的使用不仅需要高素质的人才，同时为了达到物尽其用的目的，还要有足够的订单，否则进口设备会被闲置成为“累赘”。在条件不成熟的时候，模具企业没有必要投入太多成本在购买设备上，设备够用就可以。目前很多企业在购买ERP系统，但是这些企业都是具备一定规模的模具企业，例如南京南汽模具装备有限公司、苏州汇众模塑有限公司等，并不是所有的模具企业都需要这样的系统。无锡国盛精密模具有限公司就曾学习外资企业先进管理理念，结合企业实际，与南京航天航空大学联合开发，研制出以PDM为核心的CAD/CAE/CAM/CAT的C4P集成系统，进一步实现了CAD/PDM/ERP的集成，提高了模具设计与制造的速度和控制能力，提高了产品的研发能力。

    充分了解市场再行动

    进入一个地域前应更多地了解市场。很多外资模具企业在进入中国市场前进行了详细、全面的调查和分析，以科学的数据作基础，而不是人云亦云地跟风。他们企业的选址、价格的设置都非常的科学，由此可见，成功的企业不是跟着感觉走，而是感性和理性的结合。

    在竞争日趋同质化的今天，产品的配套服务是企业软实力的体现，模具企业更要注重销售人员培训，注重售后服务，提供个性化服务，以创造美誉度，巩固开发市场。

    摒弃单打独斗发展联盟

    注重联盟的力量。中国很多企业喜欢单打独斗，但在当下的竞争环境下，一个人或者一个企业的能力是有一定局限性的。要扩大生产，要规模化，就要构筑全球化的网络，扬长避短，与供应商、渠道商、同行联盟。这是未来发展的一种趋势，已在目前产业集群（模具产业园）快速发展的过程中得到了印证。在这方面国外的一些企业做得很好，例如葡萄牙的模具企业，通过和波音公司的合作，借此提升整个国家模具品牌的传播力，同样，对于中国企业来说，这也是可以借鉴的一种方式。
 我们可以让国外出订单和图纸，由我国模具企业来完成设计及加工制作的具体操作，并在此过程中不断学习他们的先进技术及管理理念，加快工业化进程的改造，努力提高企业自身的核心竞争力。

    模具企业应该将产品当作一种趋势来做。这就要求企业快速、标准化并且制造流行。而要达到这些就需要企业能够建立快速的反应链，进行企业的优化管理，并能以客户为导向实现对市场的敏锐把握，练好内功，达到内外兼修。

    西部大开发，中部崛起，新农村建设，中国的模具市场将随着社会经济的发展而不断扩大，随着我们在寻求差异化的路上不断创新，中国模具的价值和影响力将会不断增强。