从草根企业到现代企业的嬗变
———“勋辉现象”透视
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图为勋辉公司现代化的生产车间。
和众多中小民营企业一样，位于北仑科技园区的宁波勋辉电器有限公司起步于名不见经传的家庭作坊，曾经没有优质的人力，没有尖端的技术，没有先进的设备；和众多中小民营企业一样，勋辉正面临人民币升值、劳动力成本上涨、原材料价格上涨等种种不利因素的挑战。而区统计局最新的统计数据闪耀出勋辉坚韧的一面———2008年上半年，勋辉的利税与去年同期相比有大幅度提升。
从名不见经传的家庭式小作坊走来，如今的勋辉已是德国博世、西门子、美国TRW等国际著名企业的指定配套供应商，这个过程勋辉用了20多年：当面临激烈的市场竞争，勋辉将“品质”作为企业生命的精髓；当企业逐步扩大规模，勋辉聘用职业经理人，及时摆脱家庭式管理，走向制度化，并打造团队凝聚力；当企业倾心构筑品质、制度、团队的基础建设，而使经济发展暂时放缓，勋辉没有因此退缩；当基础建设逐渐稳固下来，企业进入快速发展期后，勋辉没有放松风险的控制；在抓好生产经营、提高经济效益的同时，勋辉又将社会责任视为己任……如今的勋辉已成为宁波市模具和铝压铸行业综合实力最强、发展速度最快的企业之一。而总经理陆如辉说：“在这个变化万千、信息芜杂的知识经济时代，如果思维跟不上时代的节拍，不符合企业发展的现状，就会停滞不前，终将被淘汰。勋辉持续发展的根源，在于秉持强烈的忧患意识，在于永不止步的学习和创新精神。”
这位原本只有初中学历的草根民营企业家正是在培训、学习与思考中，获取了最前沿的信息、理顺了思路、总结了企业发展的先进理念；而他的团队也在培训中得到了整体素养的提升，从而推动着企业不断前进。通过学习与创新，获得先进理念，提高团队整体素养，从而提升企业竞争力，我们暂且把这种实践称之为“勋辉现象”。那么，在学习、创新、再学习、再创新中，在家庭作坊到现代企业的嬗变中，勋辉究竟提炼和贯彻了什么样的理念呢？
理念一：“我创办企业的目标是求‘精’，一个企业只有把产品的品质做到稳定地符合客户标准，他才有足够的能力夺得话语权。”
“给世界上要求最苛刻的公司配套。”这是勋辉的愿景。当资本、经验、文化等积累到一定程度，当勋辉真正成为德国博世、西门子、美国TRW等国际著名企业的指定配套供应商时，勋辉有资格说：“我们卖产品不仅仅是在卖一个物件，而更重要的，是卖品质。”
“质量是免费的”，这句出自美国质量管理之父菲利普·克劳士比之口的名言，一直铭记于勋辉人心中。陆如辉说，随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。因此，在勋辉的车间内，我们看到了各种指导文件，看到了5S责任卡，看到了QCC管理圈活动进展汇总……甚至看到了大批被废弃的边角料。“这些边角料尽管没有掺和原材料，我们依然将其废弃以保证每个产品的质量。”陆如辉说。
在勋辉人的共同努力下，勋辉逐步牵手德国博世、西门子等国际著名企业。成为国际著名企业指定配套供应商是一个什么概念？常务副总经理老张举例说：“我们为西门子生产的一个汽车零件，图纸指示，有一个半径0.5mm的圆弧与其连接的直线相切，但因为加工调试员的失误和检验确认的疏忽，在编制加工程序时，导致加工完成的零件，其圆弧没有与其相连接的直线相切（相交），这个差错用投影仪放大50倍才能检测出；且从零件自身功能上讲，不影响使用，但因为没有满足图纸要求，在西门子的标准中，仍是不合格产品，做报废处理。”同样，博世要求勋辉产品的不合格率要控制在500PPM以内，即100万个零件中，最多允许500个不合格产品；西门子更是要求控制在10PPM以内，100万个零件中，最多允许10个不合格产品———这是这些国际知名企业设定质量的标准！据介绍，勋辉打入西门子汽车零部件配套体系，从开始接触、开发部分产品，到小批量试产、最后批量生产，用了整整3年。
高标准打造了勋辉的高品质，高品质也成就了勋辉的竞争力。两个月前，因为劳动力、原材料等成本的增加，勋辉向合作商要求提价，某合作商认为无法接受，便把模具拉走，终止了与勋辉的合作。然而，就在几周前，该合作商的采购、技术等部门经理一起来到勋辉，再次要求勋辉为其配套生产。他们说：“勋辉的品质让我们信任。”于是，提价的要求得到了应允，合作商的模具又拉回到了勋辉。
陆如辉说：“综观世界500强，‘品质第一’的理念深入人心。我创办企业的目标是求‘精’，一个企业只有把产品的品质做到稳定地符合客户标准，他才有足够的能力夺得话语权。而企业能否做‘大’，并不是取决于我个人的主观规划，还得靠市场拉动等。”
理念二：“要打造一个精细的企业，必须任人唯贤，培育、依靠职业经理人队伍。”
随着企业规模的扩大、员工的增加，陆如辉知道，要实现自己的目标，必须任人唯贤。要说勋辉的“革命”，大概是从“人”开始的。
从2002年开始，陆如辉不断寻找适合企业发展的职业经理人，以打造一个团结而有战斗力的组合来带动整个团队的前进。经过不断筛选，2005年，陆如辉从十几张网络简历中，挑中了老张，一位与陆如辉年龄相仿、有汽车行业从业经验且真正掌握技术的职业经理人。“当时的我，已经不是在找一份工作，而是寻找职业。陆总说他在创办企业的目标不在做大，而在做精。这恰与我的追求相吻合。”于是老张加入了勋辉，与勋辉齐发展。
技术副总老王的加入则略带戏剧性。在勋辉，有一个不成文的规定：员工介绍亲戚、朋友进公司的行为是不被允许的。陆如辉说：“这是一个企业实行制度化管理，从而防止‘人治’弊端的重要保障。”但在采访中，记者却发现：老张和老王曾经同在一家企业工作过。这是不成文规定的一个例外吗？
初遇陆如辉的老王工作上严谨、细致、务实，给人留下的印象是铁面无私、一丝不苟，陆如辉所看重的正是这一点。于是于是陆如辉与张副总商量，考虑聘老王加入勋辉，负责技术管理。在张副总未发表任何意见的情况下，陆如辉相信了自己的眼光，聘用了老王加盟勋辉。
理念三：“美国质量管理大师菲利浦·克劳士比曾创造了制造业管理的独有词汇———零缺陷。勋辉目前所做的，就是通过制度化管理来追求‘零缺陷’、打造高品质。”
这是一家制造业企业，这曾是一个实行家庭式管理的企业，但如今，几乎在每一个车间，我们都看到了“三级文件看板”，贴有诸如《关于铜屑收集的有关规定》、《关于电火花加工的若干规定》、《关于数控车床加工零件的规定》等文件，其中详细说明员工需要做些什么，不可以做什么以及违反规定后会有什么样的惩罚等，精细到对台钻皮带盖的摆放都做了相应规定。
事实上，利用质量体系，勋辉构建了一系列制度化的程序文件，一级文件说明组织架构、经营目标、经营流程；二级文件说明各个流程由谁来做、做什么；三级文件则具体说明怎么做。在张副总的办公室，记者再次看到了各种文件，这次不是车间看板上的几张，而是几大本，每本厚约6厘米。勋辉的每一份文件，采用统一的台头、统一的文件格式及统一的文件标识，并在台头右侧对文件进行严密编号。拿出一份编号为QW432.ZJ.36A的文件，张副总说：“这个编号说明该文件的制定可以在质量管理文件的第四条第三项第二款找到依据。”只要看到与自己工种相关的文件，员工们就知道该如何去做，当所有操作、所有的奖惩都有据可依，公司的治理也随之规范化———这是勋辉的制度化管理。
美国质量管理大师菲利浦·克劳士比曾创造了制造业管理的独有词汇———零缺陷，其核心思想是“第一次就把事情做对”。张副总说：“勋辉制定了一系列制度文件，目的就是通过明确标准、事先预防等条件来力求‘零缺陷’。”精细的制度化管理成为勋辉在追求“零缺陷”、打造高品质过程中的一道保证体系。
理念四：“打造高品质是勋辉规避风险的根本法宝，分散合作商以分散风险则是重要保障。”
有了品质、团队、制度的支撑，勋辉对未来发展的忧患意识何在？美国的次贷危机影响了以美国为主要客户的一大批企业。一家港资企业同样没有幸免，而该企业是勋辉的重要合作商之一。令人惊异的是，勋辉并没有因此而遭受业务冲击。
风险的避免对勋辉而言并非完全偶然。陆如辉介绍说：“规避风险对企业来说是重要一课。打造高品质是勋辉规避风险的根本法宝，分散合作商以分散风险则是重要保障。”鉴于此，勋辉规定，无论客户多大，只要为其生产的产品销售额超过勋辉销售总量的30%，就要对其控制接单量。勋辉对该客户供货量的控制是从三年前开始的，“没有想到，这一举措让勋辉躲过了一场危机。”陆如辉说。
理念五：“如果一个企业仅仅追求眼前利益，而放弃了长远发展的理念，那么勋辉的管理也许已经夭折，厚积薄发也就无从谈起。”
如今，这家坐落在北仑科技园区的企业，尽管看不出其张扬的锋芒，而它已从一个家庭式小作坊成长为一家集模具设计与制造、锌铝镁合金压铸、表面处理、精密机械加工为一体的现代化企业。为切实有效地推行质量管理体系及环境管理体系，企业选择最为严格的德国TUV认证公司，进行体系审核和认证，实实在在地通过了ISO9001：2000和ISO/TS 16949：2002质量体系及ISO14001：2004环境体系认证。这拥有600多名员工的企业，2007年销售额达1.2亿元，成为宁波市模具和铝压铸行业综合实力最强、发展速度最快的企业之一。
值得一提的是，在2005年和2006年期间，勋辉大张旗鼓于制度化管理、员工培训等基础性建设时，它的销售额仅上升1000万元左右。但是勋辉没有忘记做“精”的理念，勋辉深深懂得什么叫做“厚积薄发”。当公司资源逐步整合、基础建设逐步完善，2007年，勋辉销售额上升58%；2008年，在国内外经济形势出现一些特殊困难的情况下，勋辉今年上半年的统计数据显示，其利税与去年同期相比有大幅度的提升。
2004年，勋辉电器最早进入德国博世电动工具的配套体系时，有一个零件连续开发了两年都没有成功。勋辉给德国总部打报告，申请放弃开发这个零件。博世同意了，并派了采购总监和瑞士工厂的负责人前来处理这件事情。但这两位高管参观完工厂后却突然变卦了：博世的采购总监一年前来过勋辉，惊叹于勋辉一年来的进步与提升，他改变了主意。张副总回忆说：“当时博世的采购总监向我们表示道歉。他说，是博世对勋辉的技术支持不够，导致产品开发一直不顺利，在这里我表示道歉，这个产品继续由勋辉开发，博世将派相关方面的技术人员协助勋辉，共同解决产品问题。”
张副总说：“如果一个企业仅仅追求眼前利益，而放弃了长远发展的理念，那么勋辉的管理也许已经夭折，厚积薄发也就无从谈起。而事实证明，勋辉是有远见的。”
理念六：“像关心亲人一样关心我们的员工，像爱护我们的产品一样保护环境。”
当2008年《劳动合同法》付诸实施，不少民营企业措手不及，甚至因劳动力成本的提高而濒临倒闭；勋辉则已安然过渡。事实上，勋辉所做的，只是比别人早走了一步。
2006年，清华大学的《公司治理》一课让勋辉的高管层们记忆犹新。课上，老师结合国家发展趋势，分析我国经济走向，其中就讲到了企业的社会责任。“中国企业需要逐步走向规范化，一味以廉价劳动力和高耗能量来赢取利益，绝不是长久之计。要像关心亲人一样关心我们的员工，像爱护我们的产品一样保护环境。”
这一课，让勋辉着重思考企业与员工的关系，企业与自然的关系。2007年，公司请来宁波市专业的劳动合同律师、区相关部门有关负责人以及公司常年法律顾问，通过10多次的研讨，修改员工劳动合同内容，重新制定员工手册相关条文以及公司规章制度，并由职工代表大会审议通过，最后定稿、实施。陆如辉说，“在此过程中，我们不仅追求合法、规范，更重要的是，做到让员工满意。”
2008年5月，经审核勋辉通过了ISO14001：2004环境体系认证，而这一工作勋辉做了整整三年。早在2005年，勋辉开始陆续添置环保设备，如今车间内配备了一条废气处理线、两条污水处理线和一条粉尘处理线；并在食堂进行油水分离处理，将公司所有灯具更换为节能灯，同时禁止采购非节能灯。据介绍，公司在环保方面的投入超过300万元。同时，经技术改造节能降耗，光水费一年至少节约20%，勋辉的万元产值能耗更是从2002年的0.11吨标煤，降至2007年的0.08吨。
理念七：“企业是河，职业经理人是沟，员工是田。只有田是滋润的，沟才能蓄水，河里的水才会上涨；相反，也只有河里的水满了，沟里才会有水，田也就跟着滋润……”
勋辉的这些理念来自何处？陆如辉说，这是培训、实践、思考的综合成果。在勋辉，高层管理者掌控企业的脉动，他们的发展理念直接关系到企业的发展路径。继2006年陆如辉本人参加清华大学EMBA高管课程学习以来，公司高管相继参加了这项学习、培训。
当然，仅靠一两个人无法创办如此精细的企业。企业整体水平的提升来源于员工的进步，员工的进步取决于学习的机会，陆如辉深谙此道。“企业对员工脑力的投入与对机器设备的投入同样重要。”目前，勋辉已形成了立体式全方位的培训体系：高层管理者着重进修清华EMBA的高管课程；中层管理者着重参加职业经理人培训；对于基层管理者、基层员工则不定期邀请专家、学者进行讲座或技术指导；此外，公司先后导入台湾健峰企业管理集团的5S和QCC管理模式，提升全员素养。在2006年和2007年期间，公司每年用于员工学习和培训的经费高达50万元。
在勋辉人的眼中，勋辉的团队不是围着陆总转，而是陆总带领整个团队向前进。团队的共同前进促成了理性的沟通，为着同一个愿景，大家共同努力。张副总为记者讲述了这样一个真实的细节：陆如辉和张副总几乎每天都会有2小时以上的时间进行沟通，但是并非每一次沟通都一帆风顺。遇到不同意见，他们便关起门来在办公室争，争得面红耳赤直到一方最终说服另一方。老张说：“只要走出办公室，我们的意见便是一致的。”
这只是勋辉人团队合作的一个缩影。记者5次来到勋辉，每次所看到的是车间内一贯的整洁以及员工们一贯的专注。压铸车间是企业内最难打理的，油水、污水、废渣……往往使车间内无处落脚。但经“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5S管理后的勋辉压铸车间物品摆放有序，不仅地面干净，就连机器设备也一律光洁，即使用手也几乎感觉不到油污。员工们在各自的岗位上专注地工作，没有一次因为旁人经过而放下工作、左右顾盼。总经办邓主任说：“通过多次的5S培训，员工们已经养成了良好的行为习惯，减少了重复劳动，提高了工作效率及工作品质。”
如今，勋辉又在5S的基础上，开始推行QCC管理，每个车间设立“圈”，针对车间的主要问题，在一定时间内形成解决方案，再以制度的形式将其固定下来，以防同样的问题复发。在动力圈的公告栏上，记者看到了QCC实施前后，关于产品质量改善情况的一组数据。改善前，2007年的一、三、四、五月份，尺寸不良的产品数合计9个，外观不良合计为13个；而改善后，六、七、八、九月份，尺寸不良产品仅为2个，外观不良也减少至8个。
在勋辉的团队中，每个人的价值都在适合自己的岗位上得到实现，这不是随意一个团队可以给予的。问及陆如辉如何锻造团队的凝聚力，他用了一个生动的比喻，将企业与员工连成一体：“企业是河，职业经理人是沟，员工是田。他说，只有田是滋润的，沟才能蓄水，河里的水才会上涨；相反，也只有河里的水满了，沟里才会有水，田也就跟着滋润……”
