上世纪九十年代中期，李继延当上院长时，学校只有464名学生。他用不到十年时间，把学校的规模翻了几番，学生发展到7400名，而教师数量只从146名增加到176名，他的方法是，“我们学校方圆三公里内有几十所学校，我让人事处建立了一个500人的编外教师人才库，竞聘上课，既节约人力成本，又有很好的教学效果。”
任何一个组织都要学会寻找和培养自己的个性和特色。李继延常对学生说，我们学校不培养国家领导人，也不培养CEO，而定位在培养蓝领工人。“这是我们的空间，也是我们的核心竞争力。”2002年，北京地铁动工建造时，李继延了解到全国几乎没有学校开设相关专业。他立刻申请开设了“城市轨道交通专业”，分列地铁司机、维修和道路管理三个方向，招了90名学生。结果，2005年，这批学生还没有毕业，就有交通部门找上门来落实工作，并且和学校签订了5年的就业意向合同。
别盯着有限产品，要把握无限消费
“新世纪，企业发展的主要方向，将从有限消费发展到无限消费。”李继延说。
比如卖光盘的，卖一张只赚一张的钱；而提供软件服务的，像现在的杀毒软件，更新很快，消费者就要每月购买它的服务。企业不应该拼命去从事有限产品的生产，而是要转向无限消费服务的创造。
如果你买了一支钢笔，写了不到半小时就坏了，你会怎么办？大部分人都不会去投诉，或者上门要求退换，因为机会成本太高。但是他们每个人的评价至少会影响20～30个人的购买决策，这就叫口碑效应。“世界上最好的广告就是满意的顾客，我再加一句，世界上最好的营销方案是尽最大可能找到那些满意的顾客。”所以，做好产品固然重要，售后服务更是关键。
但是，为消费者提供的服务也要根据实际情况，把握好产品的实际消费能力。1998年，某通讯公司宣布完成了“世界第一天网”的项目，通过发射55颗卫星，在全世界真正实现了无缝连接，号称在“喜马拉雅山、撒哈拉大沙漠上都能接收到信号”。李继延设问：“有几个人需要在喜马拉雅山和撒哈拉沙漠上打电话？这种服务能为几个客户创造价值？”结果，这个每分钟收费12美金的服务始终只争取到20万高端用户，最终因无法支付巨额的成本而以失败告终。
给员工提供“屋顶”还是“土壤”
对于企业与员工的关系，从前有所谓“屋顶学说”，员工上班领薪水，公司提供资源让员工成长，替员工挡风挡雨，但员工不能高过公司，员工甚至不能太大声跟老板讲话。现在，员工跟公司的关系已经变成“土壤学说”，即公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，能够长多高就长多高。
曾经有朋友找李继延咨询。朋友投资8000万资金的一个房地产项目压了两年，终于可以开盘，他拿不准是否应该按照常规操作。李继延分析，别人是按正常情况下经营计算利润的，而该项目当初是存在巨大风险的，应该获得比别人更多的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，朋友接受了李继延提出的激励方案，并与员工一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得了巨大成功，参与的员工也得到了应有的报酬。
李继延说，一个好的决策应该是最大限度地调动员工的积极性，设立目标，给员工充分的“土壤”，让员工与企业共同成长。
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