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案例分析:空降兵的纯真年代

时间:2006/9/21 10:50:33

2005年11月10日,林平正式空降凯华,出任该集团公司的总经理。林平有着耀眼的学历和在外企任职多年的工作经验--这是凯华集团重金聘请的主要原因。

揪出“祸根”
  在一次会议上,林平一针见血的指出了凯华公司的4个痼疾:

  1、对员工缺乏信任

  凯华公司的职员在任何事情上都是谨慎再谨慎。这不单是对自己的工作负责任,更是对公司的客户总监肖可“负责任”。肖可有“靠山”,平日里实施的管理之道是事事问津。再加上他的火爆脾气和听信谗言,使得公司里人心惶惶,看见他就如看见了“阎王”。多数职员经常越过事情的全局,只按照肖可的意图工作,不敢越雷池一步。长此以往,公司里聚集了一大堆的"跟屁虫",业绩方面没有任何增长。

  2、英雄无用武之地

  在公司里,以魏东为首的创业元老权力最大,说话的声音也最大。在他们看来,参与企业经营的重大事项,属于理所当然。他们的行径直接影响着凯华公司高层的重要决策。而且元老们经常按照自己的“老经验”,去分配工作或者别的事情,造成了公司里庸人四处招摇,英雄无用武之地的怪状。不可否认,这些现象都是两个字造成的--忠心。凯华公司目前缺乏的不是这些纯粹忠于老板、忠于公司的人,欠缺的高级管理人员的专业水准。林平建议凯华公司净化公司队伍,严格执行庸者下,能者上。林平毫不客气地指出:没有一个朝代可以通过奴才去振兴,也没有一个公司可以通过奴才去获得竞争力。公司的竞争力一定是基于知识劳动者的竞争,很大程度也就是基于管理层的竞争。

  3、组织功能紊乱

  凯华公司在创业初期十分理性,选项准确,发展稳健,但在下属机构增加的同时,公司的日常事务自然也不断增加,凯华公司领导者的职能不仅没有调整到驾驭全局和总体控制上来,反而陷于日常事务中,各个分公司的领导者天天都在解决企业里不断发生的显而易见的小事,而无法顾及下属机构的一些重要的事,这些重要的事久拖未决之后,只好由下属机构的主管苍促处理,一段时间过后,这个领导者根本不知道下属机构哪个赢利哪个亏损、公司资金状况、资金流向、下属机构都在忙些什么等等大事及重要的事了。这使得公司外强中干。

  4、决策的独断和无制约。

  在现代企业制度下,企业经营者是按照授权原则和例行制度来实施管理的,而凯华公司对重要的人事任命亲自决定,使各个项目组无法按照行使经营权的要求和实际需要组织经营班子,结果组织涣散,山头林立,政令不通,动辄受制。有的领导什么权都放,就是不放财务权,事无大小,钱无多少,统统实行“一支笔”签批,而经营者没有财务支配权,就无经营指挥权可言--军饷不够,士兵散漫日益明显。

大施拳脚后,火势急速蔓延……
  鉴于职业经理人和企业大都一见钟情,又前赴后继的“离婚”现象,林平离开外企前查阅了大量资料,探出了空降兵败走麦城的重要原因:没有任免权,没有决策权,没有执行权,没有行政权。因此,林平面对凯华集团的邀请,谈的第一个条件不是薪水,而是执行权,绝对执行权,在必要的时候,可以先斩后奏。凯华集团思考了一段时间后,点头应许。因此,林平的空降可谓是“有备而来”。

  林平在会议上的睿智、冷静,慑服了凯华公司的高层。在大家赞叹和期待的目光里,林平不敢怠慢,连夜整理了自己密谋多日的“手术”方案,且很快予以实施。

  在实施的过程中,凯华集团遵守着充分放权的承诺。而拥有着绝对“任免权,执行权,决策权,行政权”的林平,在辛苦了一番后,却收获的不是沉甸甸的秋天,而是一地鸡毛。

  1、员工阳奉阴违。

  林平罢免了肖可的职务,以暂时指导分公司经理工作的名义把他调去了外地。创业元老被林平统统送进了学校“进修”。林平还亲自招聘了4位刚毕业的大学生,为公司引进了新鲜的技术血液;林平又放宽条件,把公司里的三个副经理扶正。林平的迅速、果断、毫不留情,开始让员工们吃惊。大家纷纷担心林平的手术“动”到自己头上。因此很长的时间里,凯华公司工作效率低下,员工表面勤恳,私下里不卖力。听话的多半没能力,有能力的多半不听话。大家对林平的态度是不屑和敬而远之。

  2、经营管理凝固。

  在员工的敷衍里,林平迅速引进了跨国公司的工作流程,并且逐一落实。于是一切就固定了,固定的组织架构、固定的管理模式、固定的岗位设置、固定的办事流程等等。可表面上规范,实际上是僵化,整个公司没有一点生机,没有一点朝气,经营管理没有任何弹性。这几乎颠覆了员工的工作习惯,既使遇到好机会,也只是眼睁睁看着同行像滚雪球似的发展,而自己却无动于衷;既使遇到市场有新需求,或者产品理应更新换代了,大家仍然不愿去“冒险”;既使公司现行的管理被许多事例已证明有失误,但大家还是保持将错就错。

  3、推崇“个人至上”后,凯华公司“沙子满地”。

  林平使出了破釜沉舟的一招:给予员工充分的信任和尊重!林平想着人心换人心,自己的几把烧的火是狠了点儿,但都是为了企业,凯华公司的员工对企业是有感情的,自己要慢慢的让他们明白。等他们明白了,就会接受自己,也接受自己的任何决定了。而要让他们明白这些,就要关心他们,尊重他们。不可否认,林平的初衷是好的,但是缺乏系统思维,统率能力不足,在决策上总是顾此失彼,如考虑技术上的问题而忽略了销售上的工作,考虑了管理上的事而忽略了成本上的平衡使得各部门报怨不已,人心如沙子般涣散一地。

  4、失去民心,水可“覆”舟。

  林平虽身为总经理,但无法成为中高层的领袖人物。林平为外地人,而该企业中的中高层为本地人较多。在中高层干部中,有部分为创业元老级人物,有部分是身经百战、经验丰富的实力派人物,林平到就任后,虽然发展了自己的人马,但是他们不熟悉工作,不能马上做出很好的业绩,让这些人形同虚设。鉴于林平总是摒弃企业原来的方式,在之前未作调研,也未与管理层进行沟通,所以在实际工作中,各部门各行其是搞"上有政策,下有对策"。后双方更缺乏相互交流,造成企业"内耗"问题。表面上是企业政治斗争,实质上是林平无组织协调能力,虽有其权却无其威信,为后来的工作带来了诸多麻烦。

  一年过去,林平带领下的凯华集团无出色表现,业绩平平,林平原来所为企业规划的远大目标变得遥遥无期,难以实现,几成空头支票,反成了林平无法摆脱的"枷锁"。企业中各部门推诿扯皮,员工怨声载道,信息不畅,小道消息横流,与原先之愿望大相径庭。林平陷入了迷雾。凯华公司的高层也开始坐不住了,频繁找林平谈话,实际上是旁侧推敲。为什么会这样呢?都是按照跨国公司的制度建立的,自己的本意是帮凯华公司灭火,可火势却越来越旺,这是什么原因呢?林平骑虎难下,辞职吗?还是勇敢留下来?重新整理残局?林平想着便开始后悔了,江湖水深,自己一开始,就不应该过来啊……

  这种现象比比皆是,多数空降兵把自己跳槽的理由解释为新工作可以带来全新的挑战。这似乎与时代完全合拍。但没过多久,他们便会留给企业只做了一半的工作或是一堆烂摊子待人收拾,自己要么去寻找新的挑战要么“逃走”。著名经济学家张维迎曾有这样一个生动的比喻:职业经理是干什么的?就是保姆--一个企业的保姆,用经济学术语讲就是企业代理人。他们的职业操守、职业水准与道德对于企业的生存发展的重要性,不言而喻。

  失败的空降兵大多是自命不凡的人,他们大多数既天真又傲慢,他们认为自己无所不能,只要工作能够向他们发出"挑战",似乎内心的感觉便能证明他们的能力。实际上,他们的意识及言论,不但传播了一些令人尴尬的少年时期的信念,而且还遮掩了一个真正的灾难。

走出困境,要修“金身”
  曾经从政的俞尧昌扎根格兰仕埋头一干就是几年,奠定了“全球最大的微波炉生产基地”。可惜的是,相比“空降”时的豪言壮语,相当多的“空降兵”们既没有做到,也没有等到。空降兵没有给企业发展带来实际推动固然有很多原因,但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多空降兵的痼疾,从根本上讲,国内许多“空降兵”在民企内的纷纷落马等前车之鉴,说明了照抄照搬国际上先进的管理模式是不现实不可行的,而单凭过去虽已被证明的成功经验和管理模式来实现企业的第二次创业也是不妥当的--许多过去曾经的成功的管理经验和管理模式已经不再适应当前企业的发展需求。

  根据内外环境变化进行改革

  当今的时代,一切都处于巨变中,工作中经常会发现“计划没有变化快”。在这种情况下再沿用计划经济时代的方法,显然就不能够适应市场经济下的新形势和新情况。组织领导人必须审时度势,顺应市场的变化趋势,不断修正组织的发展目标和经营策略,以变应变,不断调整经营模式、组织结构和运营流程,以适应企业内外环境的剧烈变化,在保持组织的稳定性和连续性的同时,又要不断实施变革,勇于冒险,直面挑战,敢于吃螃蟹,并承担责任和风险,使组织在市场经济的大风大浪中经受住洗礼和考验。

  深入了解员工,走群众路线

  职业经理人不要做个高高在上的指挥官,而是要走进员工的生活,而不是他进入你的工作。通过各种场合的活动,与他的亲朋好友保持一定的联系,以此来丰富对他的认识。也就是说职业经理人知道的他远比招聘表里生动、形象,甚至是他的数十倍。也许你对他的一些有趣的秩事都耳熟能详。你能清楚地知道他明天、后天、一个月后、一年后,甚至更长远的打算,就像分析你的市场,分析你的消费者一样研究他的需求,并认识到自己的不足。当你真正认识和了解了你的员工,那么就“知己知彼,百战百胜”了。

  要有战略规划设计和组织实施能力

  竞争能力是企业生存的重要条件,也是企业发展的前提,企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个“无边界的竞争时代”,企业战略是与市场经济相联系,优胜劣汰则是市场竞争的规律,企业战略就是围绕企业发展和所要实现的目标,进行优化配置资源,以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现,职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力,这是确保企业长期发展的必备素质之一。

  和员工共风雨,以“影响”军心

  对一些有缺点的员工来说,职业经理人应该在企业里给他们找个朋友,而不是把他“踢”出门外。要善于运用管理企业中的非正式组织,让这些成员找到归属、自尊或自我实现的需要,并爱护非正式组织的成长,用企业文化来引导它。古代有两位元帅,一位以严谨著称,一位以“自由”著称,前者行兵扎营有苛刻的章法,后者扎营步阵从不设防,但后者从不吃败仗,同样一呼百应。也就是说,要会运用团队的力量,释放每个人的主观能动性。

  1943年,一个营的士兵列队等候蒙哥马利将军的视察。天下着雨,军官们穿着雨衣,士兵们没有,全身都湿透了。蒙哥马利的车子到了。他走出车子时穿着雨衣。他走了几步,停了下来。他走回车边,脱下雨衣,重新检阅部队。士兵们发出雷鸣般的欢呼声。优秀的经理人除了关心员工,帮助员工,更应该像蒙哥马利将军一样,注意通过自己的一言一行来影响员工,依靠以身作则来加强自己想加强的习惯,去除那些想去除的习惯。

  “信任”的馅饼,绝不会从天而降

  职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。必须通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边,通过这样的一种亲和力创造一种和谐的向上的氛围。随着企业结构的日趋扁平化,企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此

经理人最重要的责任应该是:帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效。以下是9种促进员工情感投入的有效方法:

经理人最重要的责任应该是:帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效。以下是9种促进员工情感投入的有效方法:

  1.明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做。

  2.提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识。

  3.及时赞扬员工的优点,清楚其值得赞美的成果或表现。

  4.帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会。

  5.倾听员工的心声和意见。

  6.帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力……经理人的责任是:了解每位员工的价值观,使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

  7.确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求。

  8.当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩。因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。

  9.定期与员工进行成果或事业发展测评。要求员工记录自己的各方面进展与成就。

  不可低估的执行力

  一说起管理,许多

经理人就想到制度,制定详尽的规范,希望籍此管住员工,倘若现在出了什么例外事件,第一个反应就是他钻了管理的空子,立即的行为是修订出“更好”的管理措施。结果,我们自以为精密的管理酿成了愈为众多的背叛,员工的忠诚“铐”在制度之外,员工的心离我们愈来愈远,最后迷失在对人性的假设之中。

经理人就想到制度,制定详尽的规范,希望籍此管住员工,倘若现在出了什么例外事件,第一个反应就是他钻了管理的空子,立即的行为是修订出“更好”的管理措施。结果,我们自以为精密的管理酿成了愈为众多的背叛,员工的忠诚“铐”在制度之外,员工的心离我们愈来愈远,最后迷失在对人性的假设之中。

  东北有家大型国有企业因为经营不善破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是,日方只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。作为一个优秀的经理人,认准了的事情,必须身先士卒、百折不挠。这不仅能显示经理人的人格力量,而且由此产生的巨大的示范和凝聚作用,能够有效地激励和团结员工,共同实现企业目标。

  建立经理人个人的思维模式

  面对以变化为特点的现代社会,经理人必须建立个人的思维模式。个人的思维模式是指经理人能形成对市场、管理、技术、人员等问题的科学认识及决断能力。同时,思维模式也应避免思维定势的危险,把思维限定在一个小范围内。科学的思维模式要求

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