目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件，然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上，由计算机代替人工来完成就万事大吉了。公司虽然投入了大量资金进行信息化建设，但更多的是关注设备的购买和技术的更新，而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法、组织结构的变革。最后结果让人失望，投入的大量的人力、时间、资金，效果却不显著。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递是真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端，企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架，理顺业务处理流程，改变传统的管理模式，使信息传递迅速准确，这是保证信息技术发挥其效用的根本。
　　 一、企业信息化概述
　　 关于企业信息化的概念至今没有明确，但从本质上讲企业信息化就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
　　 在企业信息化的发展过程中，各种新技术的开发和应用总是与新的管理思想、管理理念和管理方法相联系、相融合。例如，客户关系管理、供应链管理、企业资源计划(ERP)、电子商务等技术无一例外都与组织、管理和业务流程的重组再造、虚拟企业、网络营销、学习型组织、核心竞争力、知识管理等流行的管理思想紧密相连。信息技术与管理思想变革的日益融合推动了企业信息化由事务处理阶段向智能化阶段的转变，从而极大地丰富了企业信息化的内涵。虽然信息化在企业日益壮大发展的过程中起着越来越重要的作用，但我国企业信息化程度比外国发达国家低很多。我国中小企业达到企业总数的99%以上，为国民经济的发展壮大做出了重要贡献。但是据统计，我国实现信息化的中小企业不足总数的10%，而高效且成功实现信息化的企业更少，原因是多方面的。
　　 二、组织结构的发展
　　 企业的基础是其结构，企业需要清理原有僵化的组织结构，制定结构变迁的目标，然后花费人力和资源来实施组织结构的变革以适应信息化的要求。一般来说企业组织结构是相对稳定，稳定的组织结构可以积累过去的工作经验，保持正常的工作程序与协作方式，增进成员间的认同，从而提高工作效率。但是长期不变得组织又会适应不了外界环境的变化，失去生命力，所以对一个企业的全部生命周期来说，总是存在组织变革的。尤其是像我国正处于改革的宏观形势下，企业面临组织的各种改革问题。便于讨论，我们首先回顾一下组织结构的发展：
1.直线型组织结构；
2.职能型组织结构；
3.直线职能型组织结构；
4.事业部制组织结构；
5.矩阵型组织结构；
6.多维立体型组织结构；
7.新的组织结构类型：“网络组织”；“簇群组织”。
　　 企业的发展伴随着组织结构的变化，组织结构的变化适应了企业发展的需要，随着竞争的加剧，企业要更快更好的适应外部环境的变化，就要对自身的组织结构，管理模式做出相应的变革，组织变革与企业信息化是互动的，一方面企业信息化要求企业组织的变革；另一方面，组织变革也要求信息技术的支撑。二者的互动导致企业信息化不断深化。企业组织结构由垂直化和科层化向扁平化结构的转变，这是企业组织和管理结构变革的一个基本趋势，这一变革以沟通成本的降低和协调能力的提高为前提条件，必然带来企业对各种管理信息系统的需求。同样，“精益”生产方式、柔性制造系统等新的生产和管理模式的创新和应用，也需要各种信息管理系统和网络技术的相应支撑。
　　 三、企业信息化与组织结构的关系
（一）组织变革是企业信息化成功的关键
　　 企业的基础是企业的结构，无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式，以适应信息时代的竞争和发展。而企业信息化是一个过程，使一个管理的过程，它利用计算机和网络技术，将计算机存储的信息通过网络传递到各个方面，实现信息的收集、传输、共享。信息化的水平反映在信息的质量、数量、传递的效率与共享的范围。
　　 如下图所示：曲线A是人对实际信息的可获取程度，可以看出，基层工作人员最容易获取；曲线B是人对企业战略目标与宏观形势的了解程度，显然高层领导了解得最多。在这种体制下运行的决策却是由两方面都不算最了解的中层管理人员做出的，层次越多则失误越多。组织的扁平化，向基层授权，通过信息网络使高层与基层进一步靠近，则A、B两条曲线的低端都会上升，决策失误就能减少，有利于企业信息化的建设。

　　 （二）组织结构中不同层次人员对企业信息化的反应
　　 对正在或即将进行信息化建设的企业来说，信息技术的进入将引发组织结构的变革，将打破企业原有的动态平衡，从而不可避免的引发企业结构中不同层次人员的阻力：
　　 1．高层（决策者）：在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，因为信息化的投入是一项巨大的工程，涉及到大量的劳动工时和资金，如果成功则皆大欢喜，失败的风险使决策层有着巨大的压力。
　　 2．中层：包括管理层和技术层。（1）管理层（部门领导）在实施信息化项目时担心的新技术的应用，因为处在管理层的工作人员一般年纪偏大，多年的阅历使他们经验丰富但同时有一个弊端就是与计算机打交道不深，不会像刚毕业的大学生那样自如的操纵计算机，所以他们对新的信息系统的应用怀有恐惧和抵触心理。
　　 （2）技术层（IT人员）权危责重，在信息化的实施过程中，相对于其它层次的工作人员来说，技术层的工作人员对信息化有较深的理解，他们指导着具体项目的实施，这虽然为他们提供了一个展现自己的舞台，但如果项目失败了，他们很可能成为受人指责的替罪羊。
　　 3．基层（普通员工）担心工作岗位的变动。信息化的实施一般会涉及到工作岗位的精简，因为计算机的利用可以帮助企业省去部分的人力，原来每日繁琐的事情可以有计算机准确而又快速的完成。受工作岗位的精简影响最大的自然是工作层了，所以在他们要面对的是能否保住工作。
　　 信息化的成功实施当然少了员工的支持，不管是高层的决策者还是基层的普通员工，如果遭到任何一层的抵触，都会使其受到不良的影响，但在实际上，遇到各层的阻力是很正常的。如何化解这些阻力，就要分析清楚组织的结构，以及在结构中各层次工作人员的反应，做好沟通工作，知此知彼方可百战不殆。
　　 （三）信息化的实施促进组织结构优化
　　 1．偏平化。信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。原有的塔形结构被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
　　 企业的信息化改变了传统的信息收集、加工、处理方式，运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量，也加快了信息的处理速度，并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强，通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散，而免去了中间层的上传下达，减少了信息流通的中间环节，这样就弱化了中间管理层的效用，推动了企业的机构精简。
　　 在如此精简的结构中，一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。许多跨国企业组织的变革，正反映了扁平化的趋势。例如，美国通用汽车公司就把组织层次从28层减少到20层；日本丰田汽车公司把原先的21个决策层减少到11层。
　　 2．柔性化。所谓的“柔性”就是企业组织并行工作的能力和适应不同情况的能力，组织结构的柔性化就是将固定的组织模式抛弃，以临时的，以任务为导向的团队式组织完成企业工作，这种团队式组织可以使员工打破原有的部门界限，绕去原来的中间管理层次，直接对顾客和公司的总目标负责。因此柔性化组织要做到灵活性与多样性的统一，它能为企业提供应对外部环境变化的能力。
　　 企业信息系统具有较好开放性和环境适应性，随着这些管理技术和软件的进一步发展和完善，将会大大提高企业生产经营的个性化、柔性化水平，减少决策与行动之间的时间延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而降低了投资过程中的风险成本，提高了企业组织结构的柔性。
　　 3．网络化。企业结构的网络化的特色是将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包合同交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，它的工作主要是制订政策及协调各承包公司的关系。这种结构是建立在信息技术高度发达的基础上的，可使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。企业信息化是实施使现代企业没有必要像以前那样各部门局限在一栋大楼里，信息流的畅通使企业与外界的联系方便且快捷，这成了企业网络化的关键所在。
　　 四、结 语
　　 跳出单纯引进信息技术和信息设备的误区，以信息化促进企业管理变革，提升企业竞争力是中国企业进行信息化建设的必经之路。信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用，更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革，企业信息化建设与企业组织变革相互依存、互相促进。

【参考文献】
　　 [1]李培煊．管理学[M]．中国铁道出版社，2002．
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