尽管颂扬杰克·韦尔奇的经营策略是如何高明的书层出不穷，但涉及韦尔奇4E领导模式的书却寥寥无几。管理学著作方面的这种缺失是引人注目的，因为杰克·韦尔奇对如何成功地领导大型企业深有研究，而4E领导模式正是取得这种成功的核心所在———相关记录也清楚地证实了这一点。
在执掌通用电气的20多年间，韦尔奇把通用从一家成熟的制造公司转变成为领军全球的生产服务型龙头企业。企业的价值因他增长了超过30倍。而这一切的获得都要归因于他有胆量藐视通用公司一些最神圣不可侵犯的传统规则（比如他进行了成百上千次征购）、进行那些“棘手的通话”（他解雇了超过10万名工人）以及让通用死板、封闭的企业文化改头换面（他把那些所谓的战略规划者打发回家，确保经理人能直接听到工人的心声）。
然而最为关键的是，韦尔奇选择和培养了领导者。（在韦尔奇任通用公司董事长期间，通用公司的首席执行官上
榜“《财富》杂志世界500位首席执行官”的次数超过了历史上任何一个企业。）韦尔奇曾经说过这么一句著名的话：“世界上最聪明的人聘用的是世界上最聪明的人”。然而事实上，对韦尔奇来说，只是聪明人远远不够，他所要求的要多得多。
是“4E领导法则”帮助韦尔奇找到并培养了能和谐融入通用富有生机、注重绩效的企业文化的领导者。韦尔奇的目标是打造全球最具竞争力的企业，而那些在四个“E”评价系统中都能获得高分的领导者正是最终帮助韦尔奇实现这一目标的人。
那么这些杰出的领导者所共有的四个特性是什么呢？
活力充沛（E n e rgy）：韦尔奇说，活力旺盛者的座右铭是“向前，向前，向前”。这种人我们都见识过：他们的活力似乎无穷无尽，由于急迫地想要完成手头的工作而按捺不住，每日早早起床。他们是在这个以时速55英里运行的世界里以95英里每小时的速度飞奔的一群人。
擅于激发活力（E n e rg ize）的人知道如何激励他人行动起来。他们能够描绘前景，鼓舞众人为之奋斗。这些号召者知道怎样催发众人对投身一项事业或使命的热情。事情进展顺利时，他们将功劳归于其他人，遇到挫折时却自己迅速担负起责任。其原因何在？这是因为这些人了解，归功于人和引咎自责才能够激发同行者的活力。
锐意进取（E d ge）：锐意进取者是竞争型选手。他们知道如何进行极其艰难的决策，从不让困难阻碍他们前行的脚步。他们是在彼得·德鲁克所说的“生死抉择”（比如聘用、晋升、解雇等问题）面前毫不犹豫的人。
执行有力（E xecu te）：前三个E素质至关重要，然而没有显著的成效，它们对企业来说就一文不值。执行有力的人深知活力和生产力绝不是一回事。最英明的领导者懂得如何把活力和决心转变成为行动和成效。他们是执行的行家。
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